坐困愁城：业界奇扒：任天堂之困因创新没落的创新工厂

2024-09-09 20:15:23 0 0

突围求变vs坐困愁城

　　“断裂式创新”几乎不可预防，这不只是因为新兴力量崛起于草莽，天生难以被觉察；而且受经验主义的限制，大企业也经常对此视若无睹。在诞生之初，新产品一般是简陋的，而人们又习惯将新事物与成熟事物对比，两者高下立判；更重要的是，由于自身规模巨大，突然转变研发重心不仅会造成战略失衡，而且前途未卜——毕竟，新技术每天数以千计，没有人能确定其中哪种将在未来代表市场潮流。

　　因此，作为大企业管理者，他们短期内的合理决策自然是充继续挥资金和技术的优势，通过“持续性创新”挖掘主流产品的潜力，确保核心竞争力不动摇。事实上，任天堂并不抵触手机游戏，早在2009年，他们便寻求与诺基亚合作，但这一尝试最终取消，原因恰在于项目的盈利前景完全不明朗。

　　自然，任天堂为此付出了惨重代价，辉煌的帝国如今已风光不再。过去两年，它的游戏业务江河日下，仅2013财年赤字就高达464亿日元。不仅如此，公众兴趣的转移还令整个市场缩水，在2013年，电视和掌机游戏只占日本游戏产业市值的25%。生存空间的狭窄更令大厂间的竞争日趋激烈残酷。

　　在这个生死存亡的关键点上，任天堂的反应却是如此波澜不惊—— “创新者窘境”的第二个问题也全在于此。

　　面对手游的蚕食，任天堂几乎什么也没有做。无论社长岩田聪还是元老宫本茂都透露出这样的想法：“在iPhone及iPad平台开发游戏是以赚钱为目的，但对任天堂来说，最值得珍惜的是软件的价值”或者是“做手游最近几年会过的很好，但是50年后任天堂就不行了”。显然，任天堂已到了思索如何跳出热锅的关口，这些言论让他们受到了强烈质疑。但他们并非对危机无动于衷，如果分析任天堂的发展史，我们就不难发现情况远比想象复杂。作为一家历史悠久的企业，它的另一重困境在于无论是否转轨，都很难有所突破，因为传统为它规定了一条路径，塑造了企业的营销模式——或许岩田聪和宫本茂已经意识到，正是这种不可抗拒的力量，令猝然转轨比墨守成规带来更大的损失。

| 任天堂开发的各种主机，它们在过去实际充当着企业的盈利支柱。

　　长期以来，任天堂恪守着“自产自销”的传统，它以不近人情的高傲，独自掌控着从研发到销售在内的整个商业流程。你要体验任天堂的游戏，好，它是独占的，请购买任天堂主机，于是优秀的软件能拉动硬件销售增长；同样，如果某款主机真不是你的菜，那么任天堂也失去了依靠游戏再捞一笔的可能。在两个相互关联的因素中，后者的影响无疑更重要：Wii U就是一个极好的案例，因为莫名其妙的双屏设计，《猎天使魔女2》的销售受到了波及。作为最终结果，“自产自销”又令任天堂的业绩格外极端化，它要么一往无前，要么萎靡不振，因为软件和硬件的销售是紧密捆绑的。

　　这种模式缔造了任天堂的神话，也间接诱发了此次的危机：2006年，任天堂的营收仅为5092亿日元，2007年，由于NDS和Wii的共同发力，其收入暴增至9665亿日元。然而，在2010年，情况急转直下，3DS和Wii U的冷清，使其2013财年的收入骤降至辉煌时期的50%。

任天堂主机销量走势，黄色为家用主机，蓝色为掌机，注意其在2009年后的急剧下滑。

　　从中可以看到过山车式的波动，它充当了危机的放大器和导火索。更重要的是，就像分析“创新者窘境”时描述的那样，这种模式更深刻的影响在于，它让企业中的一切成为不可变更的定式。如今，很多人错误地认为，任天堂的出路是将自己摆在一个变通的位置上，一面坚守主机业务不动摇，同时做好向其他平台迈进的准备。然而，如果在理解了经营模式之后，我们不难发现，这种论点完全建立在一个荒谬的假设之上：那就是只要任天堂登陆其它平台，就必定能取得成功。

手机游戏能成为任天堂的救命稻草吗？未必如此。

　　假如任天堂真的开始制作手机游戏，他们首先面临的是定价问题：如果定价过低，“钱景”必然不会理想，还不如进行相对稳健的地产和金融投资；如果定价高到15美元以上，单件产品的利润率确实将非常可观，但此举无疑和将《马里奥》价格提高到100美元一样疯狂——因为它超出了多数玩家的承受能力。更重要的是，它还将导致自身产品间的恶性竞争——毕竟，如果你能在手机上玩到《口袋妖怪》，又有谁会去掌机上再买一次？其唯一的结果就是用低利润产品（手机游戏）侵吞了高利润产品（主机游戏）的市场份额。